在标采购，尤其是对服务的标采购中，如何在内包与外包之中做出理性选择，往往是成功的标采购的重要内容。比如采购人通常会做好成本分析，依据成本分析的结果 确定是否外包。
(1) 内外包的定义及其功能
外包，在广义上的是组织从外部购买资源；在狭义上的是组织从外部购买以前由 自己生产或自己可以生产的实物或服务产品。外包强调的是组织寻求外部资源。它的理念在于，组织应主要专注于自己的优势业务。当组织要补充自身的生产能力不足，或为降低 生产成本，或认为比自己制作更有利的时候，组织可以采取外包的形式将部分非核心业务 打包出去。外包的实质是组织通过投标等多种形式，对组织的功能、结构、业务范围和 业务流程做出调整。内包是外包的一种应变措施，是将外包功能完全交给组织内部的某 一部门来执行，即由自己完成本来应该承包出去的工作。
内包外包各自有其优势，一般而言，内包有利于减少管理成本；有利于根据采购人的 要求快速做出回应；有利于提高售后服务的质量；有利于组织内部的保密；也有利于组织 提高对于外部市场变化的应对能力。外包的优势则在于：有利于组织更加关注核心业务； 有利于组织优化资产管理；有利于企业优化规模，减少经营风险。必须出的是，优化规 模既可以是扩大组织规模，也可以是缩小规模，外包与内包的选择要根据组织内外部多方 面的因素来进行考量。

(2) 采取内外包的考虑因素
外包可以在组织的多个层级的运作中做出，不同层级做出外包所考虑的因素也有不 同。一般而言，可以将这些因素分为战略层面、战术层面和操作层面因素三个方面。
1)战略层面。是外包还是内包？些物品和服务需要外包？以何种方式实现外包? 首先取决于组织战略的选择。一般来说，高层管理者在IlS[出这些重大战略选择时，应考虑 以下四个问题：
问题一：组织中些业务能产生竞争优势，些业务不产生竞争优势？
问题二：将不产生竞争优势的业务外包在财务上是否有利？
问题三：对于组织规模的调整对组织文化和组织运作会产生何种影响，这些影响是长
期的还是短期的？
问题四：一旦外包的效果不容乐观，组织是否有足够的能力来补救错误？
2) 战术层面的考虑因素。外包内包不仅是一个战略设计的结果，而且也牵涉到外部 环境、组织文化、产品特性等诸多复杂的因素。战术层面的考虑因素主要包括：
① 产品的复杂性。产品的复杂性高低在很大程度上决定了交易的不确定性、信息的不 对称性，从而影响外包的治理成本。一般而言，产品越复杂，外包的治理成本就越高。组 织倾向于将复杂产品的生产内部化，而不是外包。
② 市场的竞争性。在市场竞争充分的条件下，市场上具有相当数量的企业在提供同类 产品，或者提供替代性很高的替代产品，外包项目的提出不会对市场价格和市场竞争产生 较大的影响。在市场竞争性不够的情况下，为了进行有效的外包，外包组织必须保留一定 的自我生产能力，从而可以在承包商表现不佳时，提出可信的反外包威胁。
③ 资产的专用性。如果一种资产对于某种产品的生产具备特定的价值，并且对于其他 用途的价值较低，那么这种资产的实质就是一种专用的资产。在专用资产的领域内，需要 使用专用性质资产的交易方很容易对另一方产生依赖，并形成交易中的不平等现象。一般 来说，资产的专用性越高，外包的可能性就越低。
④ 保密的需要。如果外包出去的项目涉及组织的内部信息，那么无疑会对物品是否外 包产生重大影响。一般来说，保密需要越高，外包的可能性就越低。
⑤ 价格的波动。如果市场价格发生较大波动，决策者会重新考虑是否外包，一般来
说，价格上升的越快，外包的可能性就越低。 •
⑥ 供应商的状况。如果供应商服务质量令人不满，或是经营存在风险，那么从外包转 内包的可能性就会提升。
3) 操作层面的考虑因素。任何对于外包和内包的考量，在经过了宏观层面的战略设 计、中观层面的战术选择之后，都必须在操作的具体层面予以落实。
内外包在操作层面上应该考虑的十个问题：
问题一：是否需要保密？
问题二：组织是否有能力自己完成供应？如果没有，组织有能力从外部获得供应源吗？
问题三：组织的采购量能否引起外部供应商的兴趣？
问题四：能以何种价格获得？与自己制造的成本相比是否更为经济？
问题五：供应商的条件如何？在交货质量、数量或时间因素方面的特点如何？
问题六：如果供应商的成本逐渐上升，组织有何应对方案？
问题七：如果停止自己生产转向外包，是否会导致组织资源过剩？如果过剩，这些过 剩资源能被充分利用来做另一种工作吗？
问题八：外包采购的对象是否为一体化生产体系中的一个部分？如果是，那么外部的 生产能否与体系协调一致？ ’
问题九：外包是否会带来组织内部人的利益受损？如果会，这些人是些人？有无弥 补或是解决方案？会有其他的风险吗？
问题十•_是否有其他的潜在供应商或是替代方案？